万达突然大笔贱卖酒店、文旅: 事出反常必有妖
2017年7月10日上午，万达商业与融创中国联合宣布，双方于当日签订了一份总价631.7亿元的转让协议，万达将旗下的13个文旅项目和76家酒店转让给融创，“双方同意在7月31日前签订详细协议，并尽快完成付款、资产及股权交割”
对于突如其来的交易，王健林给出的理由是“大幅降低万达商业的负债，并进一步实现轻资产化运营。”
万达已“如愿变轻”
2014年10月8日，虎嗅《首富光影下，万达模式面临拐点》的标题里原先用的是“首负”。
因为截至2014年6月30日，万达商业地产借贷、应付账款合计超过3000亿，还有近2400亿的“资本承担”（就是根据合同及规划要花，不花就会出现“项目烂尾”的钱）。尽管账上有748亿现金和1319亿存货，资金缺口仍达3000多亿之巨。
近三年来，不想背负 “首负”之名的王健林致力于推动“轻资产化”。在2016年工作报告中，王健林给了两个模式：
1）投资模式。别人拿钱下订单，我们负责找地、建设、招商和运营。
2）合作模式。别人出地又出钱，万达负责设计、建设指导、招商运营，净租金双方7比3分成。
轻资产化既能发挥万达的品牌、管理优势获得稳定收入又能减轻债务负担，降低风险。
2017年上半年，集团营收1348.5亿元。其中重资产的地产业务收入568.3亿元，占比42.1%；轻资产的服务业收入780.2亿元，占比57.9%。今年启动的26个“万达广场”全部采用轻资产模式（投资类14个、合作类12个）。
王健林已经如愿使万达集团“变轻”。
“去地产化、轻资产化”之后，万达的主攻方向从地产转向文化和旅游。但7月10日的交易却让前路突然模糊了起来。
出让76家酒店，卖资产还是轻资产？
与院线一样，豪华酒店是“万达广场生态”最自然的组成部分。值得注意的是，万达不满足于与国际著名酒店管理集团合作，坐享“业主收益”，而是辛辛苦苦地打造自己的酒店管理品牌，一搞就是三、四个，文华、嘉华、瑞华……
截至2016年6月末，万达旗下已开业酒店达79家，平均每家有客房310套。其中，49家自营酒店收入14.8亿，超过国际品牌（第三方）运营的30家。自营酒店单店营收也从不及第三方的一半提高到77.4%。
2016年中报还显示，万达专门为酒店储备土地203万平米（建筑面积），足够兴建十几座五星级酒店。
融创以335.95亿元，收购万达旗下76个酒店，平均每家4.42亿。上述酒店总建筑面积325万平米，共有客房2.3万套。
根据双方约定，酒店管理合同将执行到期满。由第三方管理的30家酒店，马上将与万达没半毛钱关系。由万达旗下品牌运营的40多家，业主不再姓王。合同期满后，万达将与众多国际著名酒店管理集团PK，看谁能获得孙老板欢心。
这可不是老王想要的“轻资产”！
按照王健林提出轻资产模式，酒店卖给孙老板属于“投资模式”，交由万达运营管理是必须的。
现在不是“轻资产”，而是“卖资产”。
文旅项目，无征兆抛售
如果说“出让76家酒店并非‘轻资产’”能够解释，13个文旅项目的交易则更是蹊跷。
2015年7月，王健林亲自发布“万达旅游发展战略”。根据规划，到2020年万达集团将在全国建成15个万达文化旅游城（即万达城），年接待游客2亿人次（预计迪斯尼2020年将接待1.5- 2亿人次）。
目前西双版纳、哈尔滨、南昌、合肥等项目已经开业——
2015年5月，总投资400亿、占地近3平方公里的南昌万达城率先开业；
2015年9月，总投资150亿、占地5.3平方公里的西双版纳万达城开业；
2016年9月，总投资300亿、占地1平方公里的合肥万达城正式开业；
2017年6月30日，总投资400亿、占地1.5平方公里的哈尔滨万达城开业。该项目于2013年4月开工建设。
现在，王健林规划的15座万达城只有长白山、武汉暂时没有易主，其余13座全部被抛售。
文旅项目之于王健林就像电动车之于贾跃亭！
“有万达在，上海迪斯尼20年难盈利”言犹在耳，如今上海迪斯尼实现盈利，王健林却没有任何征兆地抛弃了他的“迪斯尼梦”。
如何评估房地产商及其项目的价值
通常，中国房地产开发商负债率都很高，老板越激进负债率越高。可以用一个极简模型说明中国房地产商为什么能在极高负债率下“健康发展”：
假如开发商以单价8000元/平米拿下一个规划建面10万平米的项目，又投入4个亿把项目建立。在开始销售之前，这个项目的资产总额为12亿元（按成本入账：地价+建设成本）。
如果开发商自有资金为2亿元，贷款10亿，则项目总资产负债率为83.3%。但当开发商以单价1.6万/平米将房子卖光获得16亿资金并偿还10亿贷款后，手里剩下6个亿，2亿自有资金的利润率为200%！
如果有买家想中途接手，评估这个项目最重要的指标是相同区位当前的土地成本。比如“招拍挂”的楼面地价已达1万/平米，考虑到4亿建房成本，项目估价就是14亿。10亿贷款当然由买家承担，卖家收到4个亿，利润率为100%。
假如项目买家的4个亿有3个亿借贷来的，未来能以2万/平米销售，1亿自有资金的利润率将高达500%！#难怪中国富豪榜上有那么多房地产开发商#
对于持有大量商业地产的万达则更“好玩儿”：随着万达广场建成开业、人气逐渐攀升，定期对“投资物业”进行价值重估，获取“公允值增加”收益。例如，2015年公允值增加达172亿，相当于同期净利润的57%。无怪乎虎嗅2016年6月6日一篇文章提出：万科的价值在卖掉多少房，万达的价值则在多少房没卖掉。
总之，由于土地价值升幅巨大，考察开发商或房开类项目的现有价值要看“重置成本”，项目的未来价值则取决于地产升值空间。
为什么说文旅项目被贱卖
万达商业、融创联合公告的第一条是“万达以注册资本金的91%即295.75亿元，将前述十三个文旅项目的91%股权转让给融创，并由融资承担项目的现有全部贷款。”
“怪不得便宜，原来融创要承担债务呀！”某些对财务、对中国房地产行业一知半解的人以为发现了新大陆。
这里，应当考虑的是重置成本。
首先，单单是规划这一关就很难过。占地几平方公里、投资数百亿的项目，省委、省政府开个会，合计合计就有权批、就敢批？没有中央政府相关部门的批准，休想！即便手眼通天，跑完一个文旅项目所需要的时间、人脉、运气都是难以承受之重，何况13个！
《联合声明》中有文旅项目维持“四个不变”的提法：
1、品牌不变，项目持有物业仍使用“万达文化旅游城”品牌；
2、规划内容不变，项目仍按照政府批准的规划、内容进行开发建设；
3、项目建设不变，项目持有物业的设计、建造、质量，仍由万达实施管控；
4、运营管理不变，项目运营管理仍由万达公司负责。
这种表述针对的就是政府审批，因为政府把项目批给万达之后，品牌、规划内容、实施方、运营方都不可能变更。
其次是拆迁。这13个项目可不是在沙漠里，而且交通便利、风景宜人。运气好的话，拆10万平米可能比较顺利，拆50万平米则难免遇到“钉子”。因强拆丢官罢职、闹出人命的案例年年有。拆5平方公里是什么难度？拆13个项目呢？
最后是开工建设。13个项目有4个已经建成开业，另外9个也已投入大量资金。所谓负债不就是在建设中产生的吗？
王健林不是滴滴、快的，没有打“补贴大战”，文旅项目亦没有沉重的历史负担，花掉的贷款没有被“烧掉”而是以“在建项目”列入资产负债表。贷款20万装修一套毛坯房，房产的价值怎么也得增加20万吧？
本质上，13个文旅项目是“新概念房地产项目”，主题公园是幌子，本质上还是运营商业地产、出售住宅那一套。根据融创7月11日早间发布的公告，13个文旅项目总建面合计5897万平方米。其中，可售面积4,973万平方米（剩余924万平米为自持）。假设每平米售价5000元出头，融创可回笼资金2500亿。
何为“重置”？以西双版纳城万达城为例：
1）向政府申请投资150亿的文旅项目要付出多少有形、无形的成本，能不能批下来，多长时间能批下来？
2）现在拿5.3平方公里要多少钱？
3）在这5.3平方公里建设主题公园、商业中心、傣秀剧院、三甲医院和高端酒店群要投入多少时间和金钱？
那里的房子已卖到第7期，单价从5000元以下涨至7500元以上……
25亿的承债式收购就能成为这一切的主人！
对于“按注册资本收购”，稍有商业感觉的人都会感觉震惊。注册资本是最初投入的本金，合着这些多年都白折腾了，买家只给个本金。好比一个有才华的画家，用3年时间完成一幅得意之作。买家却拿出一杆秤，要按白纸定价，这是对画家的极大污辱！
13个文旅项目不是空壳、不是白纸！王健林为何甘心“受辱”？
如果非说老王因为负债率高、必须卖资产还债，老孙的负债率也不低，而且刚接下乐视的烂摊子，怎么解释？
更令加人称奇的是，融创收购13个文旅项目的295.75亿居然来自万达！
融创今日（7月11日）发布的公告显示，万达将通过指定银行向融创发放296亿元三年期贷款，随后融创向万达支付295.75亿收购款。
下图为创融公告截屏，卖方指万达，买方为融创。
事出反常必有妖，王健林突施改变集团战略方向的资产抛售或许是因为“某种不可言说的恐惧”。
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五星级酒店的老板是不是都有上亿的财产？
不一定吧，五星酒店也不贵。上 880hotel 帮帮您酒店
上看到的五星级酒店也就是3百多元而已。
参考资料：880hotel
郁国祥为什么叫小宁波
余国祥，1970年出生，祖籍宁波象山。生在海边的他，视野开阔，胆识过人。自学成才的超级悟性、顽强的刻苦学习的意志和敏锐而独特的商业眼光令人钦佩。十几岁的时候，余国祥就开始闯荡江湖(年纪轻轻就辍学)。本人1993年自主创业，多年来在酒店管理、房地产开发、基础设施建设、高速公路投资管理等方面成绩斐然。2003年因收购上海第一家五星级酒店——静安希尔顿酒店而声名鹊起。2005年，余国祥以10亿美元买断了杭州绕城高速的经营权。此后，余国祥将重点投资策略转向高端商业、文化、旅游、休闲度假、住宅等综合地产领域。
他很低调，基本上看不到他的新闻。与国内其他善于经营自己企业的企业家相比，余国祥是一个非常低调的人，在正式场合很少说话。自学成才的悟性、刻苦学习的坚强意志和敏锐独特的商业眼光为事业成功奠定了基础。早年主要投资经营高速公路。2003年，余国祥获得上海静安希尔顿的经营权后，他的名字慢慢出现在公众视野。2005年，他以10亿美元买断了杭州绕城高速的经营权，是那种一鸣惊人的富豪。
余国祥和钱都是商界领袖，是商界首富马云的朋友，也是马云背后的人。他头脑灵活，善于管理；可以上至顶峰，下至江湖。
余国祥，1970年出生，祖籍宁波象山。出生在海边的他，视野开阔，勇气可嘉。他超强的悟性，努力的意志，敏锐独特的商业眼光，为他事业的成功奠定了基础。早年主要投资经营高速公路。2003年，余国祥获得上海静安希尔顿的经营权后，他的名字慢慢出现在公众视野。2005年，杭州绕城高速经营权以10亿美元被买断，再次成为媒体和公众猜测的神秘人物。此后，余国祥将重点投资策略转向商业、文化、旅游、休闲、度假、住宅配套等综合地产领域。2020年，余国祥以财富135亿元位列《2020恒昌烧房胡润百富榜》第401位。
五星级大酒店要投资多少钱
那就要看你的占地面积，以及你的总规划了，
给你一个例子。
总投资6.8亿元的三亚万丽大酒店开工，预计将于2010年5月完工。
三亚万丽大酒店由三亚中港渔业有限公司投资兴建，是海棠湾片区第二家动工的酒店。酒店规划为超五星级度假酒店，总建筑面积9.4万平方米，是万丽酒店品牌首次进入三亚。酒店建筑高度为26米，地上8层，地下2层，拥有客房648套。
根据规划，三亚万丽大酒店定位国际一流的休闲、会议、度假酒店，建筑风格融合热带风情与中国文化内涵。酒店方案由美国WATG设计公司设计，酒店管理方为万豪国际酒店集团。这是万豪在海南管理的第二家酒店，第一家是五星级的亚龙湾万豪度假酒店，已开业4年。
海棠湾定位为“国家海岸”，规划总用地面积98.78平方公里，其中城市建设用地面积51.6平方公里，占总用地面积一半以上。规划居住人口为25万人，几乎相当于再建一个三亚城区。目前已有12家大企业进驻海棠湾园区开发建设。
三亚市市长陆志远表示，海棠湾的开发规模是亚龙湾的3倍，从规划到现在已经有多家大集团、大公司入驻园区。今年海棠湾还将有8家高星级酒店陆续动工，酒店加快建设对海棠湾开发将起良好的推动作用。
我想知道上海的大酒店，象那5星级的酒店的老板大概有多少身价啊。
亿的身价 你想开 o(∩_∩)o.. 开好了记得给我张金卡 5星级管装修就要几千万不止 这个我就不清楚了
五星级酒店有哪些部门？
星级酒店是由国家（省级）旅游局依据《中华人民共和国星级酒店评定标准》将酒店按等级标准以星级来划分，分为一星级到五星级5个标准。最低为一星级，最高为白金五星级。星级越高，表示旅游饭店的档次越高。尽管我国旅游业的快速发展使我国的酒店业取得了长足的进步，但也不难发现酒店业面临着许多挑战和困难：重复建设、供大于求、税费过度、利润率下降、直接成本上升等。随着《旅游饭店星级的划分与评定》的颁布和实施，在酒店行业中，标准越来越明确，分工越来越细，竞争也越来越激烈。《星级酒店岗位设置与精细化管理》酒店常设部门（人力资源部、销售部、前厅部、客房部、餐饮部、保安部、财务部、工程部）进行设置，每个部门为一个章，每一章又设职能与组织架构、岗位说明书、精细化管理三个模块进行描述。资料限时免费领取，具体规则详见文末。干货目录第一章 人力资源部岗位设置与精细化管理第一节 人力资源部的职能与组织架构要点1：人力资源部的职能要点2：人力资源部的组织架构第二节 人力资源部岗位说明岗位1：人力资源部经理岗位2：人力资源主管岗位3：总办秘书岗位4：培训部经理岗位5：培训主管岗位6：人事劳资助理岗位7：人事劳资文员岗位8：员工餐厅主管岗位9：员工餐厅厨师岗位10：员工餐厅管事员岗位11：医务室医生岗位12：护士岗位13：宿舍管理主管岗位14：宿舍管理员第三节 人力资源业务精细化管理业务1：确认员工在酒店的行为规则业务2：员工招聘业务3：员工入职业务4：员工离职业务5：员工调职业务6：员工晋级业务7：员工降职、降级业务8：员工试用及转正业务9：劳动合同管理业务10：员工超时工作、换休办理业务11：员工休换休假办理业务12：员工休年假办理业务13：员工休婚假办理业务14：员工休分娩假期办理业务15：员工休计划生育假期办理业务16：员工休慰唁假办理业务17：员工休探亲假办理业务18：员工请病假办理业务19：员工请事假办理业务20：员工纪律处分执行业务21：员工人事档案的建立与保管业务22：员工健康检查与报销业务23：酒店客人就诊业务24：酒店员工就诊业务25：员工因工负伤或死亡的就诊与处理业务26：制服、工鞋、袜子发放管理业务27：员工福利用品发放业务28：员工考核评估业务29：员工餐厅管理业务30：员工宿舍管理业务31：员工住宿申请第二章 销售部岗位设置与精细化管理第一节 销售部的职能与组织架构要点1：销售部的职能要点2：销售部的组织架构第二节 市场营销部岗位说明岗位1：销售部经理岗位2：销售部副经理岗位3：销售主管岗位4：销售代表岗位5：预订领班岗位6：预订员岗位7：美工主管岗位8：美工第三节 市场销售精细化管理事务1：销售部与各部门沟通协调事务2：计调工作事务3：商务市场销售代表促销访问事务4：长包房销售事务5：旅行社销售代表销售开展事务6：会议销售事务7：客人历史档案建立与查询事务8：客房预订单使用及管理事务9：核对预订事务10：确保订房和确认预订事务11：处理非正常预订事务12：团队、会议预订事务13：接受散客预订事务14：VIP人士、VIP团队接待第三章 前厅部岗位设置与精细化管理第一节 前厅部的职能与组织架构要点1：前厅部的职能要点2：前厅部的组织架构第二节 前厅部岗位说明岗位1：前厅部经理岗位2：前厅部副经理岗位3：接待部主管岗位4：接待部领班岗位5：接待部员工岗位6：商务中心主管岗位7：总机领班岗位8：总机话务员岗位9：商务中心领班岗位10：商务中心文员岗位11：礼宾部主管岗位12：礼宾部领班岗位13：门童岗位14：行李员岗位15：大堂副理岗位16：宾客关系主任第三节 前台接待业务精细化管理业务1：前台查询客人房号服务业务2：前台接待VIP业务3：前台散客接待业务4：前台处理客人延期离店业务5：前台为客人换房业务6：受理客人叫早服务业务7：处理客人留言业务8：开关长途及禁止挂账业务9：前台为客人开门业务10：前台处理变价业务11：前台小物品寄存业务12：前台团队入住登记业务13：前台客用保险箱服务业务14：前台会议接待服务业务15：前台各项单据填写业务16：前台WALKIN房价洽谈业务17：前台房态核对业务18：前台受理店外客人退房业务19：总机（前台）转接客人电话业务20：总机（前台）回答客人问询业务21：总机（前台）回答查询世界时差业务22：总机（前台）受理客人请勿打扰要求业务23：总机（前台）受理客人叫早服务业务24：总机（前台）VIP叫早服务业务25：总机（前台）受理紧急报火警业务26：复印服务业务27：发传真服务业务28：接收传真服务业务29：特快专递服务业务30：打字及电脑文字处理业务31：上网服务业务32：租用会议室服务业务33：礼宾员入店团队服务业务34：礼宾员离店团队服务业务35：礼宾员散客入住及客房服务业务36：礼宾员离店散客服务业务37：礼宾员寄存和提取行李服务业务38：礼宾员行李破损处理业务39：礼宾员信件和报纸的发送业务40：前厅接待主管检查预抵VIP房间业务41：前厅接待主管为VIP办理入店手续业务42：前厅接待主管为VIP办理离店手续业务43：前厅接待主管处理投诉手续业务44：前厅接待主管处理客人物品丢失业务45：前厅接待主管处理客人损坏酒店物品业务46：前厅接待主管处理紧急情况业务47：前厅接待主管处理客人受伤业务48：前厅接待主管处理客人死亡业务49：前厅接待主管夜班工作业务50：前台接待主管接待VIP入住业务51：问询中心（前台）电话接听业务52：问询中心（前台）帮助客人查询房号业务53：问询中心（前台）接受客人叫醒服务业务54：问询中心（前台）处理客人留言业务55：问询中心（前台）户籍发送、输入查询、上报业务56：问询中心（前台）电脑户籍故障紧急处理业务57：问询中心（前台）为客人开关长途及禁止挂账业务58：问询中心（前台）为客人开门业务59：问询中心（前台）处理特殊问询业务60：问询中心（前台）各项单据的填写及存档业务61：问询中心（前台）受理WALKIN房价的洽谈业务62：问询中心（前台）跨越部门传递业务63：问询中心（前台）工作日志的填写业务64：问询中心（前台）接受客人电话报修第四章 客房部岗位设置与精细化管理第一节 客房部的职能与组织架构要点1：客房部的职能要点2：客房部的组织架构第二节 客房部岗位说明岗位1：客房部经理岗位2：客房部副经理岗位3：客房中心主管岗位4：客房中心联络员岗位5：二级库仓管员岗位6：行政楼层主管岗位7：行政楼层行政管家岗位8：客房主管（早班）岗位9：客房主管（中班）岗位10：客房领班（早班）岗位11：客房领班（中班）岗位12：客房领班（夜班）岗位13：客房服务员（早班）岗位14：客房服务员（中班）岗位15：客房服务员（夜班）岗位16：客房卫生员岗位17：PA主管岗位18：PA领班岗位19：PA清扫工岗位20：PA技工岗位21：公共区域绿化员岗位22：洗衣部主管岗位23：客衣组领班岗位24：水洗客衣、干洗、烫衣组领班岗位25：水洗组领班岗位26：制服室领班岗位27：制服收发员岗位28：客衣组员工岗位29：干洗工岗位30：烫衣工岗位31：水洗工岗位32：压平组员工岗位33：布巾室员工岗位34：分检取送员第三节 客房精细化管理业务1：客房中心与各部门的沟通协调业务2：客房中心对各项工作的管理控制业务3：楼层对客服务业务4：进出客房门业务5：客房服务员工作单填写业务6：清洁客房业务7：铺床业务8：住客房清洁业务9：打扫卫生时客人回来了的处理业务10：工作间清洁业务11：杯子清洁业务12：布草管理业务13：客房、财务布件盘点业务14：客人要求增加客房用品服务业务15：工作车整理使用业务16：客房垃圾处理业务17：楼层抹布使用业务18：检查退房业务19：遗留物品处理业务20：洗衣服务业务21：请勿打扰、DND房处理业务22：双重锁、D/L处理业务23：客房钥匙管理业务24：对讲机使用业务25：工程报修业务26：坏房的处理业务27：客房应急预案第五章 餐饮部岗位设置与精细化管理第一节 餐饮部的职能与组织架构要点1：餐饮部的职能要点2：餐饮部的组织架构第二节 餐饮部岗位说明岗位1：餐饮部经理岗位2：餐饮部副经理岗位3：餐饮部文员岗位4：中餐主管岗位5：宴会厅主管岗位6：西餐厅主管岗位7：酒水部主管岗位8：管事部主管岗位9：中餐厅领班岗位10：宴会厅领班岗位11：西餐厅领班岗位12：酒水部领班岗位13：茶艺居服务员岗位14：大堂酒廊服务员岗位15：管事部领班岗位16：迎宾员岗位17：吧台服务员岗位18：中餐厅服务员岗位19：中餐厅理菜员岗位20：西餐酒水员岗位21：管事部员工岗位22：厨师长岗位23：副厨师长岗位24：中厨炒锅主管岗位25：中厨炒锅厨师岗位26：中厨砧板主管岗位27：砧板厨师岗位28：上什厨师岗位29：打荷厨师岗位30：烧腊主管岗位31：烧腊厨师岗位32：凉菜厨师岗位33：点心主管岗位34：点心厨师岗位35：洗菜工岗位36：仓库管理员第三节 餐饮服务精细化管理业务1：厅面主管、领班一日工作业务2：零点厅服务员一日工作业务3：宴会厅服务员一日工作业务4：传菜员的工作业务5：洗碗工的工作业务6：迎宾员的工作业务7：中餐厅酒水员的工作业务8：送餐服务员的工作业务9：西餐厅的工作业务10：会议服务业务11：沽清表的填报及使用业务12：宴会厅房的起菜及催菜业务13：香巾服务业务14：铺口布业务15：推销食品和饮品业务16：酒水单的确定业务17：宴会分餐服务业务18：餐厅客满的情况下接待来用餐的客人业务19：接餐台的餐具补充业务20：用餐过程中客人桌面的清理业务21：食品质量的保证工作业务22：为客人开票业务23：处理餐后客人剩余酒水业务24：客人历史档案的建立业务25：宴会单间电器开关的控制业务26：布巾的更换业务27：更换大台布业务28：更换中小台布第六章 保安部岗位设置与精细化管理第一节 保安部的职能与组织架构要点1：保安部的职能要点2：保安部的组织架构第二节 保安部岗位说明岗位1：保安部经理岗位2：保安部副经理岗位3：保安部主管岗位4：保安部领班岗位5：停车场保安岗位6：大堂岗保安岗位7：员工通道岗保安岗位8：消控中心保安岗位9：监控中心保安岗位10：巡逻岗保安岗位11：车库保安岗位12：娱乐场所保安第三节 酒店安全精细化管理业务1：钥匙收发业务2：收发对讲机业务3：接受火警电话报查业务4：监控工作业务5：门卫服务业务6：巡查服务业务7：消防员工作业务8：内保服务业务9：停车场保安服务业务10：打卡值班员工作业务11：食物中毒事件处理业务12：爆炸可疑物处理业务13：住店客人失窃处理业务14：打架斗殴防范与处理业务15：火警处理第七章 财务部岗位设置与精细化管理第一节 财务部职能与组织架构要点1：财务部的职能要点2：财务部的组成要点3：财务部的组织架构与岗位设置第二节 财务部各岗位职位说明岗位1：财务经理岗位2：财务部副经理岗位3：账务主管岗位4：审计主管岗位5：收银主管岗位6：采购主管岗位7：收入出纳员岗位8：支出出纳员岗位9：费用核算会计岗位10：财产及工资核算会计岗位11：成本及应付账款核算会计岗位12：票证管理员岗位13：收入及应收账会计岗位14：日审员岗位15：夜审员岗位16：电脑房经理岗位17：电脑维护员岗位18：前厅收银领班（含外币兑换领班）岗位19：前厅收银员（含外币兑换员）岗位20：餐厅收银领班岗位21：餐厅收银员岗位22：仓库领班岗位23：收货员岗位24：采购员岗位25：仓库保管员岗位26：仓库记账员第三节 酒店财务精细化管理业务1：前厅收银业务2：餐厅收银业务3：收入审计业务4：出纳工作业务5：客用贵重物品保险箱使用和管理业务6：客房迷你吧的控制业务7：商务中心账单及收入控制业务8：担保预订和NOSHOW房的处理业务9：挂账的控制业务10：成本及应付款组工作业务11：工资核算业务12：电脑房日常管理业务13：物品采购申请业务14：仓库管理业务15：成本费用确定与审批业务16：交接班及紧急情况处理业务17：酒店内部钥匙管理及紧急开仓情况的处理第八章 工程部岗位设置与精细化管理第一节 工程部的职能与组织架构要点1：工程部的职能要点2：工程部的组织架构第二节 工程部职位说明岗位1：工程部经理岗位2：值班工程师岗位3：维修主管岗位4：空调领班岗位5：锅炉领班岗位6：维修领班岗位7：强弱电领班岗位8：机修工岗位9：空调工岗位10：锅炉工岗位11：弱电工岗位12：配电工岗位13：电梯工岗位14：工程部文员岗位15：仓库管理员岗位16：水工岗位17：万能工岗位18：弱电主管岗位19：木工岗位20：电维工第三节 工程部业务精细化管理业务1：日常报修、维修服务业务2：特别抢修工作业务3：工程突发事件处理业务4：重大活动工程服务业务5：万能工日常检修服务业务6：软化水操作服务业务7：锅炉运行服务业务8：冷冻机运行服务业务9：中央空调主机房操作服务业务10：电气安全操作服务业务11：电梯运行服务业务12：电气事故处理服务业务13：电话系统巡检服务业务14：电视设备检修服务业务15：音响系统管理服务
