酒店人力资源管理的特点
酒店人力资源管理就是科学地运用现代化管理学中的计划、组织、领导、控制等职能，对酒店的人力资源进行有效的开发和管理，合理使用使其得到最优化的组合，并最大限度地挖掘人的潜在能力，充分调动人的积极性，使有限的人力资源发挥尽可能大的作用的一种全面的管理
酒店人力资源管理，不仅是高质量的完成服务过程、实现酒店目标的必要保证，也是酒店实施服务竞争战略的基础。
1局外性
局外性就是指由客人监督和评定酒店工作人员的服务质量。这样做，一方面可以大大减少管理人员巡视检查的工作量;另一方面，可以对酒店管理人员的工作起到拾遗补阙的作用。
喜来登酒店创始人翰德森先生认为，酒店最有效的管理工具应该是客人对服务质量的监督和评定。喜来登所属的每一家酒店都制定了一份详细的客人评定酒店服务质量的调查表，内容和项目十分具体。我国酒店业也非常重视人力资源管理的局外性，并且予以制度化，几乎每一家酒店都在大厅内设立了大堂副理的岗位，以及客人意见箱和投诉电话。这样做，可以广泛地听取客人对员工和实施的意见，及时处理投诉，解决问题，改进酒店人力资源管理工作。
2跨越性
跨越性主要集中表现在地域和文化两个方面。
首先是地域的跨越。近几年来我国的一些酒店实现了跨地区、跨国界的集团化经营管理，如上海锦江、广州白天鹅酒店集团等。这就使得我国酒店人力资源管理带有明显的地域跨越性，无论是员工招聘还是员工培训、调配，都反映了这一特点。
其次是文化的跨越，外资酒店、合资酒店、合作酒店的员工工作与不同文化环境之中。
3超前性
无论是从人才的发现到人才的培养，还是从人才的利用到人才的驾驭，都离不开人的超前培养和继续教育。否则，现在的人才若干年后可能就是“现代文盲”。因此，酒店人力资源管理者要有超前意识，并解决好以下两方面的矛盾：
(1)解决好酒店人力资源开发的超前性与利用的滞后性之间的矛盾。争取缩短两者的时间差，即学即用，杜绝知识资本的浪费，提高知识的转化率和利用率。
(2)处理好酒店人力资源开发的长期性与利用的短期性之间的矛盾。把酒店人力资源的卡发工作当作一件长期不懈的大事来抓，进行持久的、连续的开发，也可以分期分批的进行开发;同时，也要珍惜开发出来的人力资源，并进行适当的利用。
4因果性
当今的酒店是靠员工的的密切合作与客人的良好印象维持生存和发展的，特别是商务酒店，对客人的服务要求更高。如果酒店员工不能够密切配合，服务就会脱节;服务脱节，客人就会不满意;客人不满意，酒店就会失去客人;酒店失去客人，就会降低效益，甚至不能维持下去;酒店没有效益，员工的生存和发展就会受到威胁，这种因果型的`连锁反应，足以引起酒店人力资源管理人员的高度重视。
5不可储存性
酒店人力资源价值具有不可储存性。酒店和一般企业不同，它以出租使用价值和提供服务为主。客房、娱乐、会务和其他综合服务设施在经营中都不发生实物的所有权的转移。因此，酒店员工凝结在酒店产品中的服务价值不可储存。如果酒店的产品在特定的时间内卖不出去，其当天的价值就自然失去。等到第二天再卖出去，前一天的价值便永远收不回来了。人力资源的价值也就体现不出来，支出的人工成本就无法补偿，从而使酒店人力资源蒙受损失，而且这种损失是无法追回来的。由此可见，酒店人力资源具有不可储存性，管理人员必须把人力资源管理与酒店产品经营结合起来，实现“全员营销”。
酒店人力资源管理的特点 ：
酒店管理的特点酒店管理因为酒店业的特殊性，与一般企业管理有很大差别，这些差异主要表现在以下四个方面：酒店是一种配套齐全、功能多样的消费场所，可以满足各类宾客的各种需求，目的就是使宾客有“家外之家”的舒适感觉。酒店的各种服务功能在独立运转的同时又相互交叉配合形成酒店的综合服务体系，为使酒店的服务体系正常高效运转，需要与之相适应的综合系统的管理体系，这个管理体系包括设置合理的管理机构和科学高效的服务规程与管理制度，协调和整合酒店的各种要素，确保酒店整体目标的实现。酒店建设投资大、回收期长，酒店服务功能不可能经常改变和更新，但面对不断变化的宾客需求，酒店必须善变求新。所谓“变”和“新”，主要是针对服务内容、服务方法的创新和改变，酒店要根据宾客需求的变化，不断研究和开发新产品，使酒店服务常变常新。酒店生产的独立性、酒店产品生产和消费的同步性以及酒店产品的不可转移性等特性充分说明“人”在酒店行业的重要意义。一方面，酒店产品如果没有宾客消费，利润就无法实现；另一方面，没有高素质的服务人员就没有高质量的酒店产品，即使暂有宾客来消费，最终也会失去他们。对酒店行业来说，人是第一重要的因素。宾客和酒店的员工都有自己的思想、感情和需求，并且在不断变化并影响和支配着他们的行为。以人为本就是要认真研究宾客以及酒店从业人员的需求，力求人与事的密切配合，达到和谐与协调。
A 以人为本
B 把人当做资本，当成能带来更多价值的价值
C 把人力资源开发放在首位
D 人力资源管理被提高到组织战略高度来对待
E 人力资源管理部门被视为生产和效益部门
酒店人力资源管理的类型有哪些？
酒店是以人为中心的行业，酒店的管理说到底就是对人的管理，运用科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发，以提高全体员工的素质，使其得到最优化的组合，发挥最大的积极性,从而提高全体员工的素质不断提高劳动效率。因此，加强人力资源管理对酒店具有极重要的意义。
一、组织结构与岗位描述
要想做好人力资源管理工作，首先要熟悉酒店内部的组织结构。一般酒店的组织结构图如下：
人事培训部必须对酒店的各个工作岗位进行分析，根据岗位特征确定具体要求，包括技术种类、工作范围、权利、义务等编写岗位说明书，这种岗位描述不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准。
例：人事培训部的岗位描述
1、协助总经理制定酒店人力资源发展计划。
2、根据经营管理需要，设计酒店的机构设置和各部门的人员编制。
3、负责起草人事管理的有关制度，如员工手册，劳动管理制度、培训制度奖惩制度等。
4、负责计划与实施员工的招聘与培训工作。
5、定期对员工工作表现进行考核。
6、负责员工纪律管理、奖惩管理、处理员工投诉。
7、管理员工档案，处理员工离职安排，做好人事统计。
8、做好职工工资、福利及劳动保险工作。
9、全面负责酒店各级各类员工的培训管理工作。
10、负责酒店人事、劳动和培训的日常管理工作，并发挥协调控制的功能。
二、人力资源的招聘与甄选
根据酒店内的岗位设置及工作岗位描述，利用各种方法和手段招聘人员。当然所招聘的岗位不同对人员的要求也不同，那么所采取的招聘方法也不一样。
（一）一般的招聘、甄选流程：
（二）人力资源选拔方法
1、心理测验法
2、面试
3、知识考核
4、情景模拟练习
5、分析应聘人员申请材料
三、酒店培训管理
（一）酒店培训的考虑要点
1、有针对性
要求培训内容与现岗位职责专业对口，理论讲述和操作示范相结合，使每一个经过培训的员工以较快地适应自己所从事的工作。
2、时间控制
酒店经营有淡旺季之分，酒店培训工作也应有明显的季节性，“忙时少学，闲时多学”应是安排培训时间的要点。
3、培训应多样性
由于酒店培训工作的内容广泛复杂，针对性强，而酒店昼夜营业员工轮班工作，实施培训工作难度很大。因此，培训方案也要多样化，要因时、因地、因人制宜，可采用专题培训与管理培训，内部培训与外部培训，基础培训与系统培训，短期培训与长期培训相结合的方式。培训内容也应因人而异，因材施教，学以致用，学用结合。
（二）酒店培训的种类
酒店培训方式可根据培训对象的不同层次，在不同时间、地点提供不同的内容，形成一个立体的培训模式。
a) 决策管理层培训（总经理、副总、总监及各部门经理）
对高级管理人员培训的主要内容是战略管理、市场与竞争观念、营销策略制定、企业文化的建立、预算管理、成本控制、经营决策和管理能力提升等课题。
b) 督导管理层（各部门副职、主任和领班）
培训重点在于管理理念与能力的训练，酒店专业知识的深化培训及如何处理人际关系、处理客户异议等实务技巧。
c) 服务员及操作人员层
培训重点是提高他们的整体素质，服务意识，即从专业知识，业务技能与工作态度三个方面进行。
（三）、培训流程
四、绩效考核
酒店的绩效考核是对照工作岗位描述和工作任务书，对员工的业务能力，工作表现和工作态度等进行评价，并给予量化，考核结果直接影响员工晋升、奖惩、工资、培训机会等，它有利于调动员工的积极性和创造性。
（一）绩效考核的内容：
1、考评员工的素质。主要是检验员工的人格品质与道德水准，包括员工是否有上进心，是否忠于本职工作，员工组织性、纪律性、职业道德、个人卫生及仪容仪表。
2、员工的能力。对不同职务员工的业务能力，要作分类考评。
3、考评员工的态度。主要指员工的事业心与工作态度，包括出勤情况、工作的主动性与积极性等内容。
4、考评员工的绩效。
（二）员工考评的主要方法
1、综合表现考评法。是指对员工在考评期限内的各方面表现作全面的综合评价。
2、业务绩效考评。侧重从员工对专业业务的胜任情况及对本职工作的完成绩效进行评估。此考评方法更适合销售部门。
五、员工生涯规划
人事培训部有责任鼓励和帮助员工制定个人发展计划，并及时进行监督和考察，这样有利于促进酒店发展，使员工有归属感，提高员工忠诚度。
通过绩效考评，员工可知个人能力的强项和弱项，然后再结合自己的兴趣及公司的经营发展规划和实际情况，与上级主管共同来制订自己的生涯路线，并在公司的大力支持下逐步来实现。
六、酒店人事管理
酒店人事管理的内容大致包括以下几个方面：
1、员工奖励与晋升
2、员工纪律管理
3、纪律处分
4、员工投诉处理
5、员工档案管理
6、酒店人事统计
七、薪酬设计
酒店薪酬设计应遵循如下基本原则：
1、定岗定编，才职想称，按劳分配。
2、个人收入要与酒店效益挂钩，特别是销售部门。
3、兼顾不同部门的利益，针对不同职务不同工种的具体劳动差别和贡献大小给予合理的薪酬。
4、正确运用精神鼓励和物质奖励相结合的工作方法。
经济型酒店介绍以及经济型酒店经营思路
经济型酒店介绍以及经济型酒店经营思路
“经济型酒店”，与遍布大街小巷的社会旅馆、招待所不同，是一种新型的业态，是与国际标准接轨的，专业化、品牌化、连锁化发展的酒店设施。经济型酒店在房价上是低廉的，但提供的硬件设施和服务水平并不低档，提倡为客人提供价格适中、物有所值和满足型的服务。
实际上，经济型酒店是一个舶来品的概念，其准确的定义还需要中国旅游行业的不断摸索和著名品牌的发展实践，才能逐渐明确。现代意义上的经济型酒店不是“便宜”两个字可以概括得了的，它的某些设施设备可能比星级酒店还要周全和完善。
总的来讲，现代意义上的经济型酒店要满足几个条件：
功能简化。服务功能集中在住宿上，会议、娱乐等功能大大压缩，甚至根本不设，这也是为什么经济型酒店在国外称为B＆B酒店的缘故，也就是一般只提供床(Bed)和早餐(breakfast)；
性价比高。任何产品，不能单纯谈论价格的高低，只有性价比高的酒店才有生命力。经济型酒店把现代家居的卫生、简约、清新、温馨、舒适、实用等特点融入客房，努力给客人以“家”的感觉；
成本节约。经济型酒店的能源、水资源、人工、各种用品等都高度节省，以保证提供给客人的窗体顶端
窗体底端房价是“经济的”，如人工一项，星级酒店的客房数与员工数的比例通常在1:1.2以上，而经济型酒店仅为1:0.5以下。
市场格局
中国国内的高星级市场基本是国外酒店集团在主要管理，而占总量90%以上的中低档星级宾馆和经济型酒店市场上，国内品牌有很好的发展机会。从97年中国第一个真正意义上的经济型连锁酒店品牌诞生至今，已经形成了三大阵营，第一大阵营就是全国性的经济型酒店品牌，例如如家、锦江之星；第二大阵营就是一些区域性的经济型酒店品牌，例如上海的莫泰168、广州7日酒店连锁、南京的金一村等；第三大阵营就是国际酒店管理集团，例如法国雅高的Ibis和美国Super8。
面临的挑战
国外经济型酒店品牌的进入，国内经济型酒店的盲目投资都将冲击现有的经营格局。可以说，目前市场上的主要经济型酒店品牌都将受到一系列挑战，概括一下，中国经济型酒店将面临来自内部、外部等诸多方面的挑战。
从外部来看，一方面经济型酒店面临这成本模型的考验，另一方面又面临着市场规范的考验。经济型酒店的相对低价格来自于良好的成本控制。可以说，对经济型酒店最大的挑战就是控制成本。由于经济型酒店多选择在大城市交通便利地带建店，房价控制在150～300元之间，当客房出租率达到100%时，总收入就到顶了。因此，只有最大限度降低成本，才能有最高的利润率。但是，目前国内的大中城市由于 窗体顶端 窗体底端房地产的持续升温导致 窗体顶端 窗体底端商业地产的价格节节攀升，而商业地产的租金是经济型酒店最重要的成本构成之一。同时，国内的能源的短缺，也导致能源的成本变动，不断变动的能源成本也构成了对经济型酒店的巨大影响。在市场规范方面，经济型酒店要真正做到“有所为，有所不为”经济型酒店要把自己的定位明确锁定在一点上——住宿。超出“住宿”需求以外的不做。目前市场长出现了一些“经济型酒店”，KTV、桑拿等都做，这就脱离了经济型酒店这一本身概念。更有一些经济型酒店的价格已经超过了经济型酒店价格区间和范围、炒作概念、盲目投资等误区，所以对于先期介入并有领先优势的经济型酒店企业而言，抓住创建行业标准的机会，对其发展将是一个莫大的助推。
从内部来看，经济型酒店将面临着人力资源、标准化服务、管理系统的挑战。中国培养的大部分酒店经理人都是为大酒店“订做”的，而在专业的中小酒店管理方面，连教材都很少，经济型酒店近几年在快速的发展，更是对经济型酒店的人才需求旺盛，从人才供给却相对有限，经济型酒店不得不重新培养经济型酒店人才。标准化服务对于很多经济型连锁酒店来说是一个巨大挑战，服务只有标准化了，服务的质量才能统一。再有一点，就是管理系统的挑战，举个例子来说，管理一家拥有1000个床位和300名员工的酒店跟管理10酒店1000个床位300名员工的管理要求难度就不一样，后者显然需要良好的管理系统。同时管理几家门店发展到十几家店是一种管理方法，从十几家店发展到几十家店就需要另一种方法了。
受文化、管理成本、市场环境等条件影响，目前国外经济型酒店品牌还没有大规模进入国内。但肯定会进入的，而且必将对国内经济型酒店市场造成冲击，将来可能会出现国内经济型酒店重新洗牌、重新进行利益分配的格局。
未来趋势
随着中国社会经济高速发展，经济型酒店将起重要的作用，相比已发展成熟、规范化高星级酒店，有更多的商业机会，既包括经济型酒店数量、规模、档次等涉及硬件、资金的方面，也包括经济型酒店产权、机制、经营模式、管理服务规范、行业体制软件等的方面。总结起来，中国经济型连锁酒店未来发展将呈现如下三大趋势：
第一，经济型连锁酒店未来发展出现品牌化趋势。为什么这么说呢？我们分别从经济型酒店行业的特点、品牌的本质和酒店的经营模式三个角度来看。从酒店行业来看，在我国酒店行业中，欠缺的不是经济型酒店的产品形态，而是群体意义上的经济型酒店品牌。我国三星级以下的经济型酒店占据着整个住宿设施的80%以上，但长期以来都以单体的形式存在，没有形成规模、缺少有影响力的品牌，彼此之间主要靠价格进行竞争，所以实力不强、效益较差。对于经济型酒店来说，规模是管理的基础，品牌高于有形资产。只有在若干个知名品牌的旗下聚集了一定规模的企业群，才可以说经济型酒店已经发展到了相对成熟的业态；从品牌本身的属性来看，品牌的本质就是消除消费者的防御心理，取得消费者的信任。消费者在购买或者消费任何一个产品的时候。
第二，经济型酒店的连锁化经营趋势越来越明显。我国许多省市有旅游集团，旗下通常都有庞大的酒店资产，但这些酒店基本上是区域性的，很少进行全国布局，没有形成有效的网络分布，集团化发展困难重重。经济型酒店要实现集团化经营，必须实现连锁化。在未来的连锁化经营中，布局连锁化、客源系统的连锁化、标准化是支撑连锁化的最重要的三个因素。在布局方面，经济型酒店必须要有突破区域限制、进行全国布局的意识，形成全国一盘旗。目前如家已经现在已初步连点成线、连线成网，不仅在单体酒店的软硬件上，而且在规模化发展的轨迹上，与国际品牌保持一致。在客源系统连锁化的趋势中，经济型酒店的中央预定系统是关键，拥有强大的中央预定系统，可以使全国范围的酒店分享中央预定系统的客源，全国各地的客人都可以随时随地定到酒店。对于连锁企业来说，最重要的一点就是各个连锁店的软硬件要一致化、服务要一致、产品要一致。连锁化经营是酒店业发展的必然趋势，由分散走向集中，进行集团连锁化经营管理也是我国酒店业发展的必然之路。一方面酒店管理公司要加快发展，中国酒店总体数量已经达到较高程度，但总体发展水平不高，这给中国的酒店管理公司的扩展带来历史性的新机遇。另一方面经济型酒店也可以考虑加入酒店连锁经营，让专业的酒店管理公司提供系统的酒店管理技术，利用酒店管理公司的品牌、客源网络提高经济型酒店的经营水平。
第三，经济型酒店的标准化要求越来越高。对于连锁企业来说，全面的质量控制和质量管理是一道迈不过去的坎，如何使所有的连锁酒店都能按照一个标准来进行管理是一门很大的学问。没有一个良好的标准化，酒店的质量就很难得到保证，企业的品牌和声誉就会收到很大影响，这将决定连锁企业到底能走多远。
关键字： 酒店
五星级酒店人力成本占营业额多少
五星级酒店人力成本占营业额20%-25%。
人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。
简介
企业的人力成本常常被认为是工资或是工资福利等的支出，其实不然。
首先，人力成本不等于工资。人力成本是指企业在一定的时期内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。如果企业给员工支付1000元的工资，那么人力成本绝不会是这直接的1000元，还有其它的间接费用。
其次，人力成本不等于工资总额。有人说，既然工资不等于人力成本，那是不是工资总额就等于人力成本呢？当然不是。按照劳动部1997年261号文件规定，人力成本包括工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、住房费用以及其它人工成本。
再次，人力成本不等于使用成本。从人力资源的分类来看，人力成本可分为获得成本、使用成本、开发成本、离职成本，可见“使用成本”只是人力成本的一部分而已。有人常把人力成本管控当成劳资双方的“零和博弈”，其实不然。
人力成本管控可以用以下三个不等式表述：
1.管控人力成本不等于减少人力成本。
2.管控人力成本不等于减少员工收入。
3.职工收入较高不等于人力成本很高。
人力成本的管控
简单来讲，人力成本的管控不是要减少人力成本的绝对值，因为绝对值必然随社会的进步逐步提高。因此，对人力成本的管控是要降低人力成本在总体成本中的比重，增强产品或服务的竞争力。
对人力成本的管控要降低人力成本在销售收入中的比重，增强员工成本的支付能力；对人力成本的管控是要降低人力成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力。
给我一个饭店人力资源管理的细则案例，要很明确的哦很具体的哦，在线急等
饭店人力资源管理
【本章教学目的和要求】
要求掌握饭店人力资源管理的含义、目标和要求以及饭店人力资源管理的内容。在此基础上，因无要求了解人人力资源开发、利用以及员工激励的内容。
【案例分析】
某酒店近段时间员工流失率大大提高，员工士气低沉，顾客投诉增加，总经理要求办公室主任着手调查原因。办公室主任通过员工意见征询和多方摸底，调查结果反映：89%的员工觉得在酒店无前途可言；75%的员工反映酒店缺乏业余文化氛围；65%的员工感觉得不到重视；而在工资福利的调查上却只有12%的员工觉得不满意。针对这些问题，总经理连夜召开部门经理会议商讨对策，最后决定采取一系列措施：1、成立员工艺术团组织，以丰富员工业余文化生活；2、成立员工之家，为员工设立免费歌舞厅、放映室、书吧、乒乓球室，使员工下班有去处；3、设立总经理意见箱，由总经理亲自处理意见箱里的内容，鼓励员工多提合理化建议和意见，一经采纳给予奖励；4、每月进行两次员工比赛活动，以提高员工士气。 一个月后，该店员工流失率逐渐回落，员工士气明显提升，顾客投诉率大大减少。三个月后，办公室主任再次对全体员工进行了一次意见征询，奇迹发生了：95%的员工觉得受到了重视；86%的员工反映业余生活丰富，并提出了更多的意见和建议；97%的员工表示愿意留在酒店工作。
花园酒店是上海老牌的五星级酒店之一，酒店拥有500套客房，多个西餐厅、咖啡厅、中餐厅、日餐厅和酒吧，在酒店中工作的员工有900多名，而负责人力资源工作的，只有3个人。 在实施金蝶的考勤管理模块后，花园饭店的人力资源部门只需要将各个部门提交上来的、存有考勤数据的软盘插入电脑，数据就可以自动导入系统。在设置条件后，系统可以根据要求进行考勤数据的计算。“原先很多用人工计算的考勤工作，现在非常快捷地就做完了，大大节省了劳动力。”薪资是员工最关心的信息之一，不能出一点差错。在以前手工加EXCEL时期，计算数量如此庞大的薪资数据要耗费人力资源部门大量的时间和精力。但现在，只要在金蝶的薪资管理模块中设定不同的工资、补贴、奖金计算公式，系统就可以自动而精确地计算出花园饭店所有员工的薪资。
一、饭店人力资源管理概述
人力资源是一个饭店的第一要素。这种资源的限定性决定了在整体开发过程中首先要对人力资源进行优化配置，从而实现员工个体、群体效益最大化。
1，饭店人力资源和管理含义
概念
饭店人力资源管理是恰当地运用现代管理学中的计划、组织、指挥、协调、控制等职能，对饭店的人力资源进行有效的开发、利用和激励，使其得到最优化的组合和积极性的最大限度发挥的一种全面管理。
2、特点：
第一，饭店人力资源管理是对人的管理
第二，饭店人务资源管理是科学化的管理
第三，饭店人力资源管理是全员性管理
第四，饭店人务资源管理是动态管理
3、内容
（1）人力资源计划的制订
（2）招聘与录用
（3）教育与培训
（4）建立考核奖惩体系
（5）建立薪酬福利制度
（6）培养高素质管理者
4、饭店人力资源管理的目标与要求
要建立一支专业化的员工队伍，形成最佳的员工组合，充分调动员工的积极性。
二、饭店人力资源的开发
1，员工招收
坚持“公开招收，自愿报名，全面考核，择优录取”的原则。
1）制订员工招收计划
包括招收对象和数量；制定招收的标准；确定招收途径；选择招收时机。
2）员工的招收与录用
有内部和外部招收两种招收程序
外部招收程序：
包括：准备筹划阶段；宣传报名阶段；全面考核阶段；择优录取阶段。
内部招收程序，包括：
一是内部员工的提升，二是内部员工的调动。
2，员工培训
培训是人力资源开发核心内容，这是众所周知的。在饭店，当新员工入店，工作表现未能达到饭店要求，投诉增加，对顾客服务质量出现问题，浪费增加，引进新设备，员工提升都要进行各种各样的培训。以2002年全国旅游饭店员工培训基本情况为例（见下页图）。
2002年全国旅游饭店培训情况 单位：人次
对象
类别 总计 正副
总经理 部门
经理 主管 服务员 厨师 其它
人员
总 计 396049 6398 24843 31008 246657 45647 41496
管理人员岗位位资格培训 24276 3084 10328 7096 --- --- 3768
工人技术
等级培训 69819 -- 1182 4461 40470 13890 9816
适应性
培训 301186 3043 13111 19359 206049 31726 27898
国外培训 768 271 222 92 138 31 14
2002年我国旅游饭店培训稳步发展，全国共计39.6万人次，约占整个旅游行业培训总量的78%。从培训类别看，由于适应性培训具有时间短、见效快、方式灵活、针对性强、应用范围广等特点，因此它是饭店培训中的主体，约占76%。从培训的对象看，高级管理人员、中级管理人员和一线员工之间形成了比较合理的金字塔结构，服务员由于从业人员多，其培训量也最大，达24.66万人次，约占饭店培训的60%。
1、 意义
（1） 培训可以提高员工文化技术素质
（2） 可以提高服务质量
（3） 可以降低损耗和劳动力成本
（4） 可以为员工提供发展的机会
2、 原则
包括：培训对象的全员性；培训内容的针对性；培训方法的灵活性；培训时机的合理性。
3、 培训类型
总体上分为职业培训和发展培训两类。
职业培训，主要针对操作人员。有岗前、岗位、持续培训。
发展培训主要针对管理人员。
4、 步骤
一是发现培训需求，再制定培训计划；实施培训计划；最后评估培训效果。
饭店培训通常表现为“补缺”，“补缺”是必要的，它可以解决一些难以避免的问题。但培训仅仅“补缺”当然不够，进行开发性培训、充分发挥潜能、增强员工的成就感、调动员工的积极性、主动性、创造性、有效防止员工在工作中出现的不适应，这种防患于未然似乎比亡羊补牢可取些。
另外，建立学习型组织、解决饭店未来发展需要的新兴技能、切实把握培训对象的成人性特点、进行交叉培训等也是一些很值得借鉴的做法。
如， 建立学习型组织。 学习型组织是近年来国际管理界流行的一个新概念，它是指一个组织如同一个人一样也能够学习。如果一个组织能够持续不断地学习，它就最有能力生存和保持繁荣兴旺。饭店培训的最终目的是要把饭店建成一个学习型组织，变成一个学习型企业。在这样的饭店中管理者是学习的领导者 ，人、工作和制度都致力于持续不断的学习和提高，使整个饭店形成一种学习意愿，一种学习文化，充满活力和创造精神。管理者和员工能够不断地学习新思想、新方法，能够在相互引导的氛围中积累专业能力，保持饭店持续发展，服务质量不断提高。
此外，解决饭店未来发展需要的新兴技能。 随着经济发展和科技进步，未来饭店的发展肯定会使饭店从业人员所需的技能与目的有所不同，可能会更加复杂。这些能力包括信息处理能力（寻找、获取、评价、筛选和使用信息的能力。），人际交流技能（包括人际交流的各个方面，对管理者由为重要。），解决问题、作出决策能力，计算机技能（通过计算机获取信息、发送信息和处理信息的能力。），创造、革新的能力，出新点子、想新办法的能力。在以上技能中最重要的是创造能力。面对知识经济的挑战，饭店要实现可持续发展，就需要各个层次的创新。因此在培训过程中要突出员工创造性思维的培养。
切实把握培训对象的成人性特点。 培训者不应自以为是地教授他们认为应该教授的东西，而应尽可能地使员工学到他们真正想要学的东西。另外，培训者还要致力于创造一种轻松的学习氛围，互相尊重，鼓励员工充分交流和参与。
进行交叉培训。 交叉培训是理解、沟通、合作的良好途径，这是不言而喻的。那么怎样才算是完整的交叉培训呢？一般来说，它应该包括部门交叉培训、班组交叉培训（同一部门，不同班组或岗位之间进行 交叉培训。）、上下交叉培训（通常是某一级别的员工接受高一级别岗位的培训，如服务员---领班，领班---主管。）。这种综合性交叉培训既可以使部门之间达到完整的了解，避免不必要的麻烦；又可以使员工在工作出现问题时容易换位思考，利于工作协调；还可以使下级充分体会上级的甘苦，在工作中更加配合，全力支持上级工作。
三、饭店人力资源的利用
1，编制定员
根据饭店的经营方向、规模、档次、业务情况、组织机构、员工政治思想和业务素质等，本着节约用人、提高效率的宗旨，在建立岗位责任制的基础上，确定必须配备的各类人员的数量。
1）编制定员的依据
一般来说，编制定员应既要符合精简、高效、节约的原则，又要保障饭店的正常运转和员工的身心健康。通常主要有几个方面：
一是饭店等级，星级越高，用人的比例就越高。二是饭店的规模；三是饭店的布局设计；四是饭店的组织机构与岗位设置；五是饭店实话设备配备状况；六是饭店劳动效率，劳动定额高，用人少，反这，则用人多。七是饭店经营状况，如客源流量会因季节、气候、交通、经济、政治等因素的影响而变动。
2）方法
第一，岗位定员法
根据饭店的组织机构、岗位设置以及岗位职责的要求，结合饭店岗位的工作量、工作班次、劳动效率和员工出勤情况等因素不确定不同岗位所需人员数量的编制定员方法。通常用于前厅部、采购部、工程部等部门员工和管理人员的编制定员。
岗位配置。岗位是工作分工的单元，各个岗位有机结合就构成了一个有效的组织。饭店岗位设置随着饭店经营环境和经营方式的变化而变化。当前饭店组织结构扁平化就是饭店经营模式变迁的结果。根据饭店实际情况，科学合理地设置岗位是人力资源开发的一个重要环节。在这个过程中重点是从工作分析出发（只有工作内容分析地透彻，岗位的设置才有可能合理），制订明确的岗位规范，规定每个岗位的职责、任职资格和任职条件，只有做到这一点，员工的录用、考核、培训、晋升才有据可循。知识经济时代，饭店有些原有岗位职能被弱化或被取消，并涌现出一些新的岗位，例如许多饭店原来没有服务中心这个岗位，而现在为了有效地连接前台与楼层，他们开始设置了客房服务中心这个岗位。这就要求在设置、调整岗位时要“因事设岗，因才施岗”，切不可因人设岗，造成机构臃肿，人浮于事，也不可将员工随便安排在某一岗位上，造成“大材小用”或“小材大用”，这两种情况都会使员工丧失积极性和创造力。
第二，设备定员法
根据饭店设备数量和员工工作量，结合设备的运行次数和员工的出勤情况等因素不确定所需人员数量的编制定员方法。这种方法常用于工程部、洗衣部。
第三，比例定员法
根据实际工作量、劳动定额、劳动效率等因素，按一定的配备比例计算所需人员数量的方法。即按照员工总数或某一类人员数量的比例，来计算另一类人员数量的方法。这依据饭店内部客观存在的一定比例关系提出的。如厨房与切配人员的比例。
第四，效率定员法
根据劳动效率，结合实际工作量、工作班次、出勤情况等因素来确定所需人员数量的方法。凡是实行工作定额管理并以手工操作为主的工种，都可以用这种方法进行编制定员。工作定额主要有工时定额和工作量定额两种。
2，合理用人
只有合理用人，才有可能发挥其特长、有效地调动其积极性，达到饭店人力资源管理的目标。
1）原则
第一，用人所长原则
饭店员工一经录用、培训，就应该作到疑人不用，用人不疑，大胆启用。首先，应知人善任，用其所长，敢于压担子，交给他们富有挑战性的工作任务。在知识经济时代，饭店员工主要是知识工作者，作为管理者，一旦确信自己已把最合适的人选安排在合理的岗位上后，就应授予他们相应的权力，以便充分发挥他们的主动性和创造性。有权有责，员工会认为这是管理者对自己的信任，必然就会以极大的热情投身到工作中去，为饭店增创效益。相反，若限其手脚就只能使其失去积极性，而其“资源的体现”也就只是纸上谈兵了。其次，要排除干扰和偏见，对员工的工作业绩进行客观、公正的评价，保证员工自我实现的需求的满足。最后，克服求全责备的心理，坦诚指出不足，帮助他们提高工作能力和工作质量。
第二，按能授职原则
第三，公平竞争原则
第四，不拘一格原则
第一， 结构优化原则
第二， 动态管理原则
2）用人制度
四、饭店员工激励
1，激励的概念
激励是指激发人的动机，使人产生内在的动力，并朝着一定的目标行动的心理活动过程，也就是调动人的积极性的过程。
2，激励的作用
1） 激励可以调动员工积极性
2） 激励可以形成团队精神
3） 激励可以提高服务质量
4） 激励可以提高管理水平
3，激励的方式
管理者应通过对需求层次理论、双因素理论、强化理论、公平理论、期望理论、目标理论等各种激励理论的灵活运用，并采取各种有针对性的激励方式对员工进行管理并激发其工作热忱，使人人竭尽全力，自觉自愿地完成各项工作。
人的潜能是非常巨大的，人之所以被称之为资源就是因为他有着不可估量的潜在能力，而如何把人的这种潜力挖掘出来则是人力资源开发的热点问题。通常企业会运用激励这一手段，把员工的内在能力不断地开发出来。有句谚语说的好，“赞美能使傻瓜变天才”。美国哈佛大学教授William James研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥20%-30%，尽能保住饭碗即止，但在良好的激环境中，同样的人却可发挥出潜能的80%以上。这表明了激励的重要作用。前苏联心理学家曾对人的大脑潜能进行过研究，结果表明：一般人只使用了它思维能力的很小一部分。如果一个人能使大脑发挥一半的能力，他就能迅速学会40种语言，熟记《苏联大百科全书》的所有条目内容，并学完10所大学的课程。在体力方面，研究表明：人体器官和结构能够经受10倍于日常生活中的负荷。因此员工的潜能是饭店的一笔巨大财富，而这笔财富就掌握在饭店管理者手中。饭店管理者如果能充分调动员工的积极性，发挥员工的潜能，将极大地提高饭店的服务质量和劳动生产率，改善饭店的形象，提高饭店的竞争力，为饭店创造更大的利润。
到底怎样才能激发员工的潜能呢？方法有很多种：
1）目标激励（通过确立工作目标来激励员工）
没有目标就没有管理，管理就是朝着目标步步逼近的过程。在目标激励的过程中，要引导员工个人目标与饭店目标同向，使员工的个人切身利益与饭店的集体利益一致。我们知道目标的激励作用=目标价值×期望概率，但不是随便一个目标都可以，这个目标不能求高、求大，要让员工觉得通过一定努力就可以实现，否则就只是一句空话了，还可能起消极作用，使员工丧失信心。同时这个目标还应该是多层次、多方面的。如果只有总目标会使人觉得遥不可及，多层次的目标会使员工感到切实感，并将该目标转化为工作压力和动力。
2）角色激励（又称责任激励，是让个人认识并担负起应负的责任，激发其为扮演的角色献身的精神，满足其成就感）
在马斯洛的人类性行为动机理论基础上进行的心理调查表明，不论是哪一类组织，追求成就、自我实现是多数人的愿望。美国的行为科学家梅约对美国一家公司的职工进行调查，如下表：
成就
赞赏
工作
本身
公正
小组
感情
责任
成长
机会
工资
工作
保证
自尊
地位
晋级
不满意
（%） 25 6 12 21 7 6 4 5 6 2 3 2
满 意
（%） 28 21 12 2 8 7 9 3 3 5 3 2
同时在我国大连管理培训中心，美国专家对参加培训的中国学员做过调查，如下表：
企业管理者（%） 政府官员
（%） 教师及科技人员（%）
成就 81 70 66
工资、奖金 28 42 41
荣誉 15 15 18
有吸引力的工作 62 67 48
家属的前途 17 15 41
提升 11 3 9
能干的领导 13 27 20
友好的领导 19 12 20
工作环境及条件 45 45 41
上述两次对象不同的调查都证明，多数人对成就抱有很大的期望。这是人的一种普遍的要求，不仅仅是精英人物的特有品质。抓住了这种需求，作为饭店管理人员的责任是要帮助员工认识和重视自己的责任，同样也要注意交给下属以能力相当或稍大于其能力的责任，这样既能使员工感到被重视也会使其体会到工作的意义。除此之外，还要给员工一定的自主权，现在很多饭店给前台接待员一定的优惠权，使其能够根据实际情况决定是否给予客人优惠，既增加了销售又激发了员工责任心，这一举措无疑是角色激励的最好引证。
3）物质激励
马克思说过，“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关”。在一定条件下，尤其是在市场经济条件下和在物质生活并不十分充裕的社会主义初级阶段，物质激励能起到相当大的作用，它也是上级对下属的认可和赞赏。
4）竞争激励
竞争激励实际上是荣誉激励。饭店服务人员中主要是年轻人，他们上进心强，饭店可以经常举行一些竞赛活动，不仅可以调动员工积极性，也提高了员工的素质。
5）信息激励
这种激励在现今还不很盛行，但它所带来的激励作用并不亚于其它激励方式。饭店管理者可以组织员工去其它饭店参观学习，这也不失为一种好方法。
6）奖惩激励
在管理工作中奖励是肯定，惩罚就是否定。恰如其分的惩罚不仅能消除消极因素，还能变消极为积极，两者相结合的激励方式其效果更佳。但运用这一方式时要注意以下问题：及时性。“雨后送伞”的事情不要做。对成绩及时肯定，对错误及时惩罚、批评，否则事过境迁效果会大打折扣。准确性。不论是奖还是惩，都要实事求是、恰如其分、力求准确，否则只能招来反感和不良后果。激励没起作用却带来问题似乎就有些不值了。艺术性。很多事情都要因人而异，奖惩激励也不例外，要根据不同对象的心理特点采用不同方式。有的人爱面子，口头表扬带来的作用有时比奖金还有用。对只认钱的员工，金钱奖励就是最适合的。
7）参与激励
每一个人都希望参与管理，饭店的员工也不例外，他们总想拥有参与饭店管理的发言权。因此饭店管理者和人力资源工作者要善于给予员工参与管理、参与决策和发表意见的机会。要倾听下属的心声，因为决策的最终执行者还是下属员工。现今几乎全数饭店都拥有自己的报纸，饭店办报不仅是饭店企业文化的组成部分，同时也是一种非常有效的与员工沟通、激励和管理方式。其实还有一种方式很有效，但很多饭店都没有应用。据统计在美国、德国一些国家该种方式应用率为39.7%，这种方式就是GM接待日（总经理接待日）。它使每位员工都有机会和总经理面对面说自己的心里话，谈心中的“疙瘩”，提合理化建议。对于饭店整体人力资源开发中这一激励方式应得到广泛重视和应用。
8）情感激励
它是对员工工作上严格要求同时在生活上关心、尊重员工，以“情”动人。所谓尊重员工，就是尊重员工在饭店的主人翁地位；理解员工，就是理解员工的精神追求和物质追求；关心员工， 就是要心系员工，尽可能解决员工的实际困难。高昂的士气必须要有必要的物质保障，在饭店就意味着要为员工创造良好的工作环境和生活条件。只有员工真正意识到自己受到了尊重，真正是饭店的主人，他们才回以主人翁的精神积极工作。采取这种方式并不意味着无时无刻都充满感情，有时 “雪中送炭”所带来的情感震撼是不可估量的。
9）晋升与调职激励
利用人们的上进心理，给予员工职位上的晋升，无疑是一种极为有效的方法。在饭店中及时给表现优秀且可塑的人才晋升机会会让员工眼前看到一片光明，会让他感受到工作的价值。可如果一直没得到重视，一直无法得到肯定，只会让人心灰意冷，寻找其它自我发展的机会，人才流失就在所难免了。除了对工作表现好的员工晋升外，还可通过饭店内部调换员工的岗位来激励员工。有时个别管理者与员工之间有了矛盾，协调无济于事时将员工调入其它岗位不失为一种好办法。因为员工不一定有错，如果坐视不管只会影响员工工作动力，而起不到为企业带来效益的作用。通过调换岗位不仅可以充分利用人力资源，还可以激励员工，给企业带来更大收益。
10）示范激励
“有什么样的管理者就有什么样的员工”这是人们常说的一句话，可见模范作用的重要性。很多时候，工作很繁忙，主动参与工作，协助员工的领导给员工带来的不只是感动，更多的是激励。如果只一味指挥、挑毛病只能引起员工的烦感，使员工失去工作兴趣。管理人员要以身作则，从各方面严格要求和提高自己，以自己的工作热情去影响和激励下属员工。
激励看似容易，落实起来却有一定困难，如果方式不对、尺度不当都会带来相反的作用。在激励过程中最重要的两点是：
一是激励只有产生于员工的内心、满足员工内部需求才有较好的效果，否则只能是“对牛弹琴”。各个员工的需求都不同，一本好书、一张音乐会票、一张球票、一次讲座、一本证书、一天假期、一次出游等等，只要给对了人就能取得理想的效果。
二是激励要以正强化为主，当然也不排除恰当的批评和处罚。在正强化的激励过程中，
要公平、公正、公开、注意具体化，不要以“做的好，工作出色”等笼统、模糊的概念奖赏。要及时化、可及化。提到奖励就不能不提惩罚，慎用惩罚是至关重要的。虽说惩罚是一种激励手段，在一定条件下能够起到一定的积极作用，但管理者要记住：惩罚只是一种手段而非目的，不能滥用。否则不仅起不到激励作用，反而会引起对抗情绪，不利于团队精神的形成。至于开除员工更应慎重。很多国内饭店管理者误认为外国饭店管理好的原因就是“严”，可随便开除员工，其实并非如此。曾经被美国《饭店》杂志评为最杰出饭店经理的里茨•卡尔顿集团总经理舒尔茨先生就坚决反对对员工动辄炒鱿鱼的做法。他认为“反复培训新手是最大的浪费”，而且“老主顾不喜欢新面孔”，而这种想法正是现今国内饭店管理者应借鉴的。人才不是用来浪费而是用来保留和开发的。最后要讲究语言艺术。饭店管理者要能用简洁明确的甚至是十分动听的评语进行商讨、动员，劝导同事或员工，使他们感情上发生共鸣。如果一个管理人员只知单调重复上级指示，再加上令人厌烦的口头语，必然引起同事的反感和员工的逆反心理，甚至最后把事情办糟。管理者要善于利用幽默和幽默感来激励员工，增进与员工的关系。幽默感是人际关系的润滑济，它以善意的微笑代替抱怨，避免争吵；幽默会使员工更喜欢你、信任你。员工希望与幽默的人一起工作，乐于为这种人做事。因为与这种人共事是一种如沐春风的感觉。总而言之，饭店管理者应该善于利用“激励”这一杠杆，调动员工的工作积极性，提高服务质量和工作效率，实现饭店管理目标。
